家家有本难念的经网络招聘3本难念的经

2019-05-15 07:27:21 来源: 塘沽信息港

1 : 络招聘:3本难念的经

络招聘领域的前程无忧、中华英才和智联招聘,各自之间旗鼓相当,面对未来却又表情各异,围绕资本、战略、营销的竞争,使他们时而风光无穷,时而又苦不堪言。3家站,家家都有本难念的经。

铅华褪尽,沧桑尽显,在3大络招聘企业被外资悉数收入囊中以后,这个行业又将走向何方?

在中国互联利用中,络招聘的行业范围其实不突出,但是从10年前的烽火初燃到现如今的鏖战正酣,经历10年的行业进化,这个领域依然没有构成相对稳定的格局,也仍然没有企业构成自己的优势。

按市场竞争程度来界定,络招聘早已成为1片貌似永无停止的红海,而在这背后,既有资本与市场的博弈,也有国际巨头们的窥伺,更多的是络招聘市场真正蓬勃起来之前,以空想透支未来的1场滔天赌局。

而在赌局当中,散落江湖的各路诸侯间,10年内已构成了3家站鼎立相持的格局。前程无忧、中华英才和智联招聘3家站,占据了超过70%的市场份额。他们各自之间旗鼓相当,面对未来却又表情各异,围绕资本、战略、营销的竞争,使他们时而风光无穷,时而又苦不堪言。

真可谓,3家站,家家都有本难念的经。

3国初创

1994年,1群来自英国的猎头顾问在中国成立了猎头公司智联(Alliance),开始了专业的猎头服务;1995年,E-Channel顾问有限公司作为国内首批取得政府批准经营人材中介服务的中外合资企业成立。面对互联的蓬勃发展,他们不谋而合地在1997年参与新兴的络招聘行业,这便是往后的智联招聘和中华英才。

当时,贝恩公司在国内某报纸上登了1则招聘启事,短短时间内便收到了5千多份应聘简历。这次招聘,让贝恩公司地区总裁甄荣辉敏锐地嗅到了人才招聘市场上的发展机会。

1997年,贝恩公司1些顾问创建了润安公司,甄荣辉便是这家公司早的天使投资人,他投资了早的100万美元,专业招聘类报纸《前程周刊》于1998年出现在北京的大街小巷。

1999年,互联大范围兴起,为招聘市场带来了变革,《前程周刊》络版雏形也在这年9月上线。只不过,与智联招聘和中华英才以络作为业务的主要经营渠道不同,前程无忧的站初仅仅是作为对报纸的补充。

从络招聘3巨头的起始可见,他们都是从运营传统的人力资源业务,敏锐地在中国络招聘行业刚刚萌芽之时,发现了其中巨大的发展空间,随后转入络招聘行业。而不同的是,智联和中华英才都是从事专业性强、以招聘高端人才为主的猎头业务,要转入以招聘中低端人材为主的络招聘行业,需要对核心运营业务进行重大的调剂,转变的挑战很大并且需要较长的时间和资源;而前程无忧则是从事招聘中低端人材的报纸招聘,直接从平面媒体拓展到络媒体,运营的核心业务并没有太大的转变,所以其转换所需要的时间和资源就很少,调解期也比较短。

正是这类核心业务转换上难易度的差异,使得前程无忧在进入络招聘行业时更快、更强势。而这也是前程无忧能迅速突起、后来居上的关键缘由之1。

点评:在传统招聘向络招聘进化的途中,前程无忧由于依托传统模式,创建之始便顺应了招聘企业与求职大众对传统的出版招聘与新兴的络招聘相互结合、相互补充的理解,利用出版招聘市场的攻城略地,后来居上成为发展快的招聘服务企业。而在络招聘真正被企业和求职者普遍接受之前,智联招聘和中华英才却要在培养企业与求职者的络利用习惯上颇费脑筋,互联的普及进程和产业环境也是制约络招聘发展的瓶颈。

资本时期

络招聘3巨头在成立之初,各自偏居1隅,在资本进入之前,他们与散落江湖的小站没有太大的范围鸿沟。

在以互联为代表、尚在摸索与革新的新兴行业,先行者其实不1定能保持的成长状态,反倒是跟随者可以下降探索的本钱,只要具有敏锐的嗅觉和清晰的战略,常常便能迅速抵达制高点。在互联行业,这个残暴的规律不断煎熬着先行者,也延续刺激着后来者上演后来制胜的传奇。

前程无忧在招聘服务行业,便扮演了这样的角色。

得益于在出版招聘市场事迹的突飞猛进,前程无忧虽然比智联招聘、中华英才落后入招聘服务市场,但是却快实现了企业的原始积累。仰仗出版+络的招聘服务模式,2000年初,前程无忧取得了美国DCM风投公司1400万美元的风险投资。相同的商业模式,DCM已在投资日本的人力资源服务商Recruit的时候取得了成功经验。

2000年甄荣辉决然辞职加盟前程无忧担负CEO。尔后络泡沫爆发,.COM公司尸横遍野,但是甄荣辉却从不以络公司自居,事实上,也正是他这类自我边沿化的认定挽救了自己的公司。2002年,前程无忧完成了全国26个城市的战略布局,构成了今天的业务覆盖范围广泛的局面。

前程无忧也是早具有上市融资意识的招聘企业,事实上从2001年开始,甄荣辉便开始为上市谋划。2004年3月,中国内地出台新政策,限制合资广告公司的外资比例不得超过70%,而前程无忧早已在投资方的要求下由内资企业转变成外资公司,正在美国申请上市的甄荣辉不能不对公司进行再1次重组。

2004年9月29日,前程无忧在美国发行525万股美国存托股(ADS),成功召募资金7350万美元,成为中国络招聘行业首家、也是目前为止1家上市公司。

在前程无忧以清晰的发展战略、传统的商业模式、惊险的资本运作迅速实现海外上市的华丽转身之际,智联招聘与中华英才也没有在各自的道路上停滞不前。只是,2者与前程无忧相比,确切要艰巨很多。

转入络招聘后,由于络的普及程度依然较低,智联招聘的络招聘处于缓慢发展的状态。2000年10月,由刘浩负责的兰馨亚洲,由于非常看好中国络招聘行业的前景,向智联招聘提供了400万美金的风险投资。但络泡沫的破裂,让互联的发展跌入了谷底,而智联招聘的纯络业务也不为客户所认可。其后,智联招聘的34位初创者相继离开公司,刘浩试图从外界空降CEO而无果,作为项目的主投资者,2002年他只有亲身到智联招聘挂帅出任CEO,开始个人职业上的转型。刘浩的亲身出马,让窘境中的智联逐渐好转,2003年3月,智联触及了盈亏平衡点,并取得了兰馨亚洲第2笔400万美金的风险投资。

转入络招聘后,与智联招聘初期的经历类似,中华英才也在市场中曲折前行。1999年中华英才迎来了它的天使投资人徐新。这位捧红丁磊的投资人,看中了中华英才良好的发展前景和络招聘行业广阔的发展空间,联合1些香港的家族企业,投资中华英才,并成为公司的董事长。互联泡沫过后,中华英才和智联招聘境遇类似,进入半休克状态,直到2003年底,中华英才的收入才约为3000万元。

2003年非典横行,打乱了正常的生活与商业秩序,但是福祸相倚,也为很多企业的发展提供了宝贵的契机。校园和交通的封闭,让络招聘的便利性凸现出来,作为用户主力的学生群体,开始迅速转向络招聘。同时,络招聘的便利、高效、低资源消耗等特点,令络招聘日趋被社会、企业和中低端就业群体接受和推重。

面对已快速兴起的市场,对扩大中市场的占据和业务结构的转型,成为智联招聘的重要任务。终究,智联招聘决定鉴戒前程无忧全面稳健的报纸+络为核心,猎头+人力资源服务为辅助的业务结构,从而肯定了在高速发展市场中的走向。

中华英才面临的重要问题,就是业务结构如何肯定。2004年7月,具有丰富企业管理经验和人力资源管理经验的张建国加入了中华英才,并随后直接推动了美国络招聘巨头Monster对中华英才的战略投资,并且引入了美国Monster的模式,从此确立了中华英才专注于络招聘的行业定位。

点评:从络招聘3巨头的发展历程可见,独领风骚的前程无忧在其发展思路上有着明显的优势,从高盈利的传统出版招聘入手,进入新兴的络招聘,然后逐步实现新媒体对传统媒体的替换。而中华英才和智联招聘在发展思路上比较模糊,在早期并没有明晰的发展思路,整体发展思路都是在运营进程中逐渐构成的。而较之于前程无忧在资本市场的主动出击,后2者由于缺少前程无忧迅速积累、足以游说华尔街的资本,虽然心狂野,也只能路漫漫。

各奔前程

在新兴行业中,从几家企业分庭抗礼到上市角逐,常常只能保持短暂的平衡关系,1旦行业中出现强势的领头羊,在上市以后得到资本推动之际,常常便是行业整合之时。

但是,从络泡沫中爬上海岸的前程无忧本身便在投资者的挑剔眼光中前行,而存托股(ADS)发行也并未为其带来足够的资金来整合早已过度竞争的同行。对前程无忧而言,上市其实不是终点,对手还在汹涌奔行,稍有不慎,便会被超越。

前程无忧的成功上市取得了强大的资金支持,虽然表面上进入良性发展的轨迹,但肚子里的苦水却也令其痛苦不堪。对很多企业而言,上市曾近似于梦想的终点,但是只有登上华尔街那片被投资者驾驭的土地,才能明白上市以后收获的其实不全是幸福。

2005年3月14日,前程无忧发布的2004年财报显示,2004年营收4.799亿元人民币,净利润6110万元人民币,比2003年增长了63.6%。这本来是1个可让投资者满意的事迹,但是仅仅由于前程无忧调低了本来对第4季度每股收益的预计,和公布了1起财务结算毛病,股价便1泻千里。短短数月间,前程无忧突然变成前程堪忧。

在华尔街投资者的威慑下,前程无忧尔后在面对行业竞争的时候,更多的只能在投资者意见与竞争需求间寻求平衡来调理,而难以放手1搏。

在智联招聘和中华英才嗅着资本的味道寻觅机遇、努力坐上第2把上市交椅之前,事实上国际的招聘巨头也开始凝神中国络招聘市场,寻觅可以参与的目标。

2005年4月,全球的上招聘服务供应商Monster(巨兽)战略投资5000万美元获得中华英才40%的股份,双方还签署了对赌协议。根据该协议,Monster将在今后3年中帮助中华英才完成IPO,上市后Monster将购买剩余51%乃至更多股分;若中华英才未能如期上市,Monster一样有义务购买中华英才很多于51%的股权,成为实际控股股东。

有必要做出特别交代的是,这是1份相当古怪的对赌协议。在企业与投资方的对赌中,1般是约定企业发展目标与控股权的对赌博弈。而在Monster与中华英才的对赌中,丝毫没有这类博弈的成份,不管Monster能不能帮助中华英才完成IPO,的结局都是中华英才被收购。

在主流的产业视察中,这份特殊的对赌协议背后隐藏的潜伏战略1直被疏忽,而正是这份不1般的对赌协议,改变了这个行业尔后的竞争格局。这份对赌协议签订之初便决定了中华英才被全盘出售给Monster的命运,所不同的是,在Monster接收中华英才剩余股份之前,本日资本的徐新有更多改变行业格局、提高未来收益的机会。尔后的中华英才,不再以上市为终究目标,它不需要努力打造漂亮的财务报表来取悦于证券交易所,只需要不计本钱地提升自己的市场份额,以取得未来的股分转让价格。

不为人知的是,Monster也和智联招聘谈过收购的事。据智联招聘CEO刘浩流露,前程无忧上市以后两周,Monster主动找他谈投资,但谈到他发现对方的目标是公司的控制权,谈判因而破裂。究竟是在公司的控制权还是收购价格问题上出现分歧,抑或智联招聘本身的范围难以终究吸引Monster?我们不得而知。但是Monster进入中国络招聘市场的势在必行,已显现无遗。

对公司的控制权,明显徐新与刘浩有着不同的理解。1999年她以个人名义开始投资中华英才,早已实现了数百倍的投资回报率。对中华英才,这个掌控本日资本20亿人民币投资的风投铁娘子,是选择借助股权转让而套现退出,还是在1片红海中继续寻求企业的久长发展?答案不言而喻。

至此,1个行业的3家企业在业务与市场上虽然依然一触即发,但是运营者的心理已产生了奥妙的变化。前程无忧被华尔街投资者束缚了手脚,智联招聘还在上市的道路上奔行,而中华英才尔后的所有疯狂,仿佛都是为了能卖个好价钱。在3家企业中,各自的战略目标或许没有太大的改变,但是短时间的目标已出现了分野,营销体系的实行路径自然也开始各奔前程。

基于这类行业中奥妙的变化,络招聘这个行业注定上演疯狂,我们就不难理解尔后的3年间这个行业的疯狂营销举措。中华英才在出售股分给Monster之前,2004年营收为700万美元,其中业务量占70%,收支基本持平;而出售股分以后,中华英才在不以上市为目标的竞争战略下,开始不断地以范围亏损换取市场份额的上升。

点评:相同的战场,相同的对手,乃至连竞争格局都恍如从前,但是市场的氛围已不同以往。长时间以来,3家企业都是以上市为终纵目标,彼此鏖战之际都多多少少要窥视1下华尔街的表情,但中华英才的那份对赌协议改变了这1切。转眼间,市场份额既是各自执掌未来的梦想要道,也是避免仓促倒下的1根稻草。因此,血战时期到来,烧钱游戏开始。

血战到底

在招聘站的老3国之间上演新1轮疯狂之前,隐藏在幕后、来自国际的新3国开始悸动。在接下来的3年间,络招聘市场竞争日益白热化,外资明显对此青睐有加。

继中华英才出售40%股分给Monster以后,2006年4月,日本人力资源服务巨头Recruit通过私下交易的方式以约1.1亿美元的代价向前程无忧股东收购14.5%的股份,并获得在未来3年内再收购25%股分的权利;9月,澳大利亚招聘公司Seek宣布2000万美元收购智联招聘25%的股权。同时,Monster又买下中华英才约5%的股权,使得其总持股比例达45%。至此,中国3家的招聘站都完成了与海外产业资本的结合。

巨额融资的背后,是络招聘行业烧钱圈地的资本游戏。

中华英才在拿到了Monster的5000万美元现金后,迅速展开了1系列营销宣扬活动,其中尤以2006年的超人系列广告使人印象深入。在密集的广告攻势下,中华英才2006年的市场推行费用就高达1.2亿元人民币。2007年虽然中华英才总收入超越前程无忧,到达2.33亿元人民币,但是亏损额也高达1.5亿元人民币。

得益于Seek的投资,智联变得凶悍异常签约黄健翔、徐静蕾作为广告代言人,并在全国范围内的电视、络及平面媒体的广告时段和版面上大范围投放广告,还和腾讯、MSN、TOM、Yahoo等7家站签订了排他的广告投放协议。智联招聘成为2007年第4季度投放4大门户站广告多的广告主,全年广告投入超过了1亿元。

虽然前程无忧的决策受制于华尔街的投资者,但广告营销策略也在如火如荼地进行。2007年下半年始,由罗家英代言的前程无忧西游系列广告扑面而来。2007年1年,前程无忧的市场推行费到达了1.8亿元人民币,其中广告费用大概占40%左右。

招聘站在广告上的投入让众多国内站望尘莫及。虽然广告争取战在这个每一年增速达30%的国内招聘市场上愈演愈烈,可几家招聘站的财务数据其实不理想,疯狂的宣扬背后隐藏着巨额的亏损。络招聘行业的营销拼杀已可以用惨烈来形容。

事实上,在血雨腥风背后,国内3大招聘站竞争的舞台,已逐步成为国际络招聘企业较量的战场。

2007年4月,Recruit在前程无忧的股分已由14.50%增至20.10%,虽然仍不是第1大股东,但是仍然持有18.10%的DCM当年也是Recruit的投资者,2者的股分相加早已超过甄荣辉的28.70%,理论上前程无忧已被外资掌控。

2008年7月,智联招聘取得澳大利亚麦格理银行和Seek的1.1亿美元联合投资,智联招聘的70%的股分已落入这两家公司之手。2008年10月8日,monster宣布实行对赌协议的许诺,投资1.7亿美元收购中华英才剩余55%股权,后者成为前者的全资子公司。

至此,国内的3大络招聘公司之间的竞争,事实上已升级为来自日本、美国、澳大利亚3个招聘站的竞争;国内的络招聘市场,已成为这3家国际招聘服务巨头血战到底的竞技场。

点评:国内络招聘行业的10年纷争,可谓1台逾越10年的精彩大戏。只不过这场戏却不会因国际巨头从幕后支持到走到前台厮杀而告终。3大招聘站的那些曾血战疆场的角色也没有退役,他们只是转换了身份在相同的战场上继续战役。有的人焦虑着,中国络招聘企业集体出卖给外资,是人才这1国家第1资源的沦陷,多少显得有些杞人忧天。而行业间过度竞争和对未来透支过度的警示意义,才真正值得我们去玩味、思考和自省。

路在何方

中国互联领域有1种独特的磁场,国际络巨头在中国常常难以撼动本土的互联企业。搜索领域的谷歌、IM领域的ICQ和MSN、电子商务领域的亚马逊和eBay,乃至是门户巨头雅虎,都在各自的中国对手眼前败下阵来。

但是,在络招聘领域,这个磁场作用仿佛荡然无存。3家络招聘站从诞生到成长,从突围到各自雄踞1方,既生不逢时地丧失了行业整合的契机,又跌跌撞撞被绑架到外资巨头的海盗船上。他们在寒冬中度日如年,在硝烟中挥金如土。时过境迁,3家站的开创人也许会相视澹然。

事实上,3大络招聘站曾1度迷失,他们的视野中充斥着竞争对手对市场的掠夺,却几度丧失对企业和个人用户的功能与服务提升。低效的招聘流程,粗放的服务模式,宽泛的行业边界,匮乏的信誉体系,都是招聘者与就业者之间亟待完善但却屡被忽视的元素。

而络招聘行业的企业进化和行业变迁,从未停止,3大招聘站之外历来都不缺少草根的革新气力。中国之大、人口之多,构成了巨大的行业、地域空隙,3大招聘站虽然实力雄厚但优势不足以完玉成行业覆盖、全地域覆盖。因而,我们看到:诸多地方人材做得有声有色;传统现场招聘企业也卸甲上;爱尔兰Saongroup招聘团体开始瞄准中国、剑指地区络招聘;行业招聘概念初成,并出现专注服务行业企业及人材的英才联等分行业招聘站;职友集率先举起职位搜索的旗帜,浩浩荡荡的职位搜索大军1时应征者如云

络招聘行业的散兵游勇们,经历着1次又1次的转型、退出、再进入,已诞生了1大批有机会拥抱未来的企业,某种程度上也在引导和推动这个行业的变革与演进。

2 : 家家有本难念的经歌词

曲: 梁俊熙/梁恩熙 词: 快必/慢必 编: 梁伟坚

薛:分分钟任劳任怨

做妈妈真太难

你要我照保全家争D想喊

珊:每朝早起身 烦住晒爸爸很蛮横

经:晚晚也会责怪我妈妈 真讨厌

经:(RAP) 我阿妈柜真系好鬼麻烦

表面好好人屎

其实好鬼无吉屎

得罪人多 但系称呼人少

嬲左但唔知话但又唔好意思

薛:想尽力但还是很差

差到好比不相见的冤家

合:教教我 要点样处理

可减少争拗

经+珊:想学习如何 做仔女

可以1起找1个开心家

合:无适合答案

圣经会帮到我吗

珊:每朝早起身 烦住晒爸爸很蛮横

经:晚晚也会责怪我妈妈 真讨厌

珊:(RAP) 我爹哋好麻烦

出街要我早口返

开亲餐净食餸柜唔食饭

去厕所唔闩门就应真唔顺眼

太唔习惯

薛:想尽力但还是很差

差到好比不相见的冤家

合:教教我 要点样处理

可减少争拗

经+珊:想学习如何 做仔女

可以1起找1个开心家

合:无适合答案

圣经会帮到我吗

薛:想尽力但还是很差

差到好比不相见的冤家

合:教教我 要点样处理

可减少争拗

经+珊:想学习如何 做仔女

可以1起找1个开心家

合:无适合答案

圣经会帮到我吗

于2004/07/13更新

3 : 家经·难念

家经·难念

电明随感

半百人生琐事繁,

敬老携幼情往绵。

高天只晓日月辉,

大地唯知冬夏寒。( 文章浏览: )

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